INNOVATIONEN ERFOLGREICH MANAGEN: Sieben Erfolgsfaktoren aus der industriellen Praxis

Brainstorming

Innovationsführer wie Rohde & Schwarz, Festo oder Miele zeigen, wie es geht: erfolgreiche Produkte mit überdurchschnittlichen Margen, motivierte und an der besten Lösung arbeitende Mitarbeiter, der Zugriff auf die besten Bewerber und ein Branding, das weit über die eigene Branche hinausreicht. Diese Unternehmen produzieren keine «One-Hit-Wonder», sondern sorgen durch ihre Organisation mit System für Dauerhaftigkeit im Innovationsprozess. 

Damit auch Ihr Innovationsprozess künftig die gewünschten Erfolge erzielt, haben wir sieben Erfolgsfaktoren aus erfolgreich umgesetzten Ansätzen zum Innovationsmanagement zusammengestellt. Sie finden Berücksichtigung in bekannten Technologieunternehmen, die wir in den letzten Jahren begleitet haben.

 
Erfolgsfaktor 1: Strategische Leitplanken 
 
Erfolgreiches Innovationsmanagement beginnt bei der Strategie. Sie muss konkret definiert sein und darf keinen Spielraum für Fehlinterpretationen bieten. Die Strategie gibt dem Unternehmen und insbesondere seinen Mitarbeitern Rahmen und Orientierung dafür, wie Budgets und Ressourcen zielgerichtet eingesetzt werden. Dieser Rahmen beinhaltet strategische Leitplanken. Ohne die Handlungsräume zu sehr zu beschneiden, müssen Megatrends, Kernkompetenzen sowie neue Technologien die Richtung, die Wichtigkeit und den Wert für das eigene Unternehmen vorgeben. Auf dem Weg dahin sind Fragen zu beantworten wie: 
 
  • Was sind unsere Kernkompetenzen und wie wollen wir diese weiter- entwickeln? 
  • Welche Technologietrends sind für uns relevant und wie können wir damit unser Produktportfolio weiter ausbauen? 
  • Welche Markttrends sind zu erkennen und wie lassen sie sich nutzen? 
  • Wo setzen wir unsere Grenzen und was schließen wir für uns aus? 
Besonders mit der letzten Frage tun sich viele Unternehmen schwer. Sie geraten so in den Teufelskreis der Überschätzung und entwickeln eine «Feuerlösch-Kultur». 
 
Strategie ist die Kunst des Verzichts! Weniger ist hier mehr: ein klarer Fokus auf das Wesentliche und auf das Machbare, das mit den vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen zu erzielen ist. Diese Fähigkeit der richtigen Einschätzung ist der Schlüssel zum Erfolg! Wie mit der Latte beim Hochsprung gilt: Zu niedrig ist langweilig - zu hoch ist demotivierend. Kluge Unternehmenslenker beherrschen genau diese Gratwanderung und setzen sich, wo es Sinn macht, im richtigen Moment persönlich hinter das Steuer. Bei der Erarbeitung der strategischen Leitplanken ist die Einbindung der mittleren Führungsebene entscheidend. Hierdurch entsteht Akzeptanz und der echte Wille, die Strategie im Unternehmen auch durchzusetzen. Im Strategieerar- beitungsprozess ist der richtige Mix aus Top-down und Bottom-up entscheidend. Lassen Sie sich z.B. von dieser Ebene ein „Lastenheft an die Unternehmensstrategie/Innovationsstrategie“ formulieren, das dann in die Erarbeitung der Strategie einfließt.
 
 
Erfolgsfaktor 2: Suchfelddefinition
 
Eng verbunden mit den strategischen Leitplanken und der Unternehmens-/ Innovationsstrategie ist die Suchfelddefinition. Sie liefert Input bei der zyklischen Überprüfung der strategischen Leitplanken oder wenn Anpassungen der strategischen Ausrichtung des Unternehmens vorgenommen werden müssen. Die Suchfelddefinition dient aber auch als Ankerpunkt, wenn strategische Initiativen hinsichtlich neuer, innovativer Produkte/ Dienstleistungen erforderlich sind. Suchfelder strukturieren den Lösungs- raum und bilden die Felder ab, die aktuell das größte Potenzial für das Unternehmen bieten. Das Ergebnis einer solchen Analyse sind Suchfeldlisten, die nach Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteilen eingeschätzt und priorisiert wurden. Diese Listen werden auch für die Lösungsfindung in der Ideengenerierungsphase genutzt.
Die nachgelagerten Prozessschritte im Innovationsprozess werden somit schon in einer frühen Phase auf die Erfolg ver- sprechendsten Themengebiete gelenkt. So wird auch dem Frust, dass aus Mangel an Alternativen nur wenig innovative Ideen realisiert werden könnten, frühzeitig begegnet. Die Erfolgswahrscheinlichkeit und eine positive Marktwirkung werden so deutlich erhöht.
Zur konkreten Erarbeitung der Suchfelddefinition dienen Workshops mit interdisziplinärer Besetzung. Dabei werden sowohl die Technik- als auch die Marktsicht in das Finden der besten Suchfelder eingebunden. Kriterien für die Erarbeitung der Suchfelder stellen Technologie- trends, Kernkompetenzen, Markttrends sowie die Unternehmensstrategie dar.
 
 
Erfolgsfaktor 3: Problem-Lösungs-Systematik
 
„Das Problem ist die Lösung“ – diese Aussage gilt besonders für das Generieren neuer Ideen. Innovationen sind immer dann Erfolg versprechend, wenn sie ein konkretes Problem, bevorzugt aus Kundensicht, clever und einfach lösen. Erzeugt die Lösung einen «Aha-Effekt» beim Kunden, erhöht sich das Interesse an der Lösung und somit der Kaufwille. Genau diese allgemeingültige Logik nutzen wir bei der Problem-Lösungs-Systematik: 
 
  1. Fokussierung auf das Problem, ohne bereits in Lösungen zu denken. 
  2. Erarbeiten von konkreten Lösungen, nachdem das Problem griffig auf den Punkt gebracht wurde. 
Die Lösungsfindung wird somit nachgeschaltet und von der Problemstellung klar getrennt. Diese Trennung ist ein entscheidender Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement. 
Macht man sich die Mühe, die Probleme vorab konkret zu definieren und auszuformulieren, zahlt sich das bei der Lösungsfindung aus. Der anschließende Lösungsprozess in Form eines Kreativitätsworkshops mit Techniken wie Brainstorming, 6-3-5 oder Walt Disney, führt dann zu einem stark fokussierten Output und einer Lösung, die das konkrete Kundenproblem sehr gut löst. Die Ideengenerierung kann sich somit auf den größten „Aha-Effekt“ am Markt konzentrieren – und der Markterfolg wird frühzeitig vorbereitet. 
Die eigentliche Problemstellung ist nicht immer offensichtlich. Durch eine objektive Kundenbeobachtung mit der Methode „Customer Process Monitoring“ (CPM), lässt sich der Prozess beim Kunden vor Ort systematisch beobachten. Dabei entstehen tiefe Einsichten und Erkenntnisse mit einem deutlich höheren Wert, als es durch mündliche oder schriftliche „Überlieferungen“ von Vertrieb oder Produktmanagement möglich ist. Lassen Sie Ihre Entwickler an die Kundenfront – aber mit System.
 
 
Erfolgsfaktor 4: Ideenmanagementsystem
 
Können wir ständig die Kreativität unserer Mitarbeiter nutzen? Können wir Ideen, deren Zeit noch nicht reif ist, so aufbewahren, dass sie zu einem späteren Zeitpunkt wieder abrufbar werden?
Ja, das geht! Die Grundlage dafür bietet ein IT-Ideenmanagementsystem. Wenn es systematisch und bedienerfreundlich aufgebaut ist, kann ein Unternehmen kontinuierlich an der Kreativität seiner Mitarbeiter partizipieren und Ideen auch noch nach Jahren wieder in den Innovationsprozess einschleusen. 
Das IT-Ideenmanagementsystem für sich alleine genommen, bringt allerdings nicht immer den erwünschten Mehrwert: Es wird nach einem ersten Hype nicht wirklich genutzt oder die eingetragenen Ideen haben eher den Charakter von kontinuierlichen Verbesserungen als von bahnbrechenden Innovationen. Aus diesem Grund muss begleitend zur Einführung eines solchen Systems ein Prozess aufgesetzt werden, der das Inno- vationsmanagementsystem als Enabler nutzt, aber nicht als Allheilmittel ansieht. Achten Sie bei der Einführung eines Inno- vationsmanagementsystems auf folgende Prozessschritte: 
 
  1. Setzen Sie Leitplanken zu den Inhalten, die Sie sehen wollen (ähnlich den strategischen Leitplanken, am besten aus diesen abgeleitet). 
  2. Achten Sie auf einfache Bedienbarkeit und gliedern Sie das Eingabeformular sinnvoll (z.B. «Problemstellung», «Ideentitel», «Ideenbeschreibung», «künftiges Einsatzgebiet»). 
  3. Bieten Sie die Möglichkeit, Bilder und Skizzen anzuhängen. 
  4. Achten Sie darauf, dass Sie zeitnah Feedback zu eingetragenen Ideen an den entsprechenden Mitarbeiter geben. 
  5. Führen Sie in der Belegschaft zyklische Informationsveranstaltungen für das System durch (z.B. ausgerichtet an einer zeitlichen Rückwärtsplanung zu einer Messe, in der Sie mit neuen Konzepten aufwarten wollen). 
Die Akzeptanz und der Nutzen eines solchen Systems werden dadurch auf Mitarbeiter- und auf Managementebene wesentlich erhöht.
 
 
Erfolgsfaktor 5: Systematische Ideenbewertung
 
Nach der Sammlung von Ideen (z.B. mithilfe von Kreativitätsworkshops oder Eingabe von Mitarbeiterideen in ein Ideenmanagementsystem) wird eine einheitliche Bewertung durchgeführt. Diese Bewertung nimmt ein hierfür zuständiges Gremium vor. Es setzt sich interdisziplinär aus Mitarbeitern der zweiten Führungsebene zusammen und tagt zyklisch z.B. einmal pro Quartal.
Um eine möglichst objektive Bewertung der vorgestellten Ideen zu gewährleisten, sind neben 
  • den einheitlichen Kriterien zur Bewertung der Ideen,
  • der Interdisziplinarität des Gremiums und 
  • der zyklischen Regelmäßigkeit 
auch einheitliche Standards zur Präsentation der ausgewählten Ideen von entscheidender Bedeutung. Eine festgelegte Vorgehensweise sowie eine einheitliche inhaltliche wie optische Darstellung der vorgestellten Ideen erhöhen die Objektivität des Gremiums und damit auch die Qualität des Auswahlprozesses.
 
 
Erfolgsfaktor 6:  Machbarkeitsbewertung
 
Die richtige Einschätzung darüber, ob eine Idee hinsichtlich der benötigten Zeit und der kalkulierbaren Kosten umgesetzt werden kann, erspart Unternehmen hohe Fehlinvestitionen. Aber wie lässt sich eine solche Überprüfung vornehmen?
Dafür eignet sich eine relative Bewertung einiger (weniger!) Innovationsideen im Vergleich. In Kurzprojekten, auch Machbarkeitsstudien genannt, die einen Invest von etwa 2 Mannmonaten Aufwand und circa 20. 000 Euro verursachen, werden die Innovationsideen auf ihr Risiko hin bewertet. Soll z.B. eine Innovationsidee in ein Vorentwicklungsprojekt überführt werden, dann führen Sie zu drei Innovationsideen jeweils eine Machbarkeitsstudie mit definierter Zeitspanne und definiertem Budget durch. Zu einem Zeitpunkt x werden alle drei Machbarkeitsstudien abgebrochen und das relative Risiko zueinander betrachtet. Die Idee mit dem geringsten Risiko wird dann in ein Vorentwicklungsprojekt überführt.
Geeignete Kategorien für die Risikobewertung sind
  1. zeitlicher Art: Wie hoch ist das Risiko, dass einzelne Funktionen/Bauteile zu einem gewünschten Zieltermin nicht realisierbar sind?
  2. kostenseitiger Art: Wie hoch ist das Risiko, dass einzelne Funktionen/Bauteile nicht zu den gewünschten Herstellkosten realisierbar sind?
  3. qualitätsseitiger Art: Wie hoch ist das Risiko, dass einzelne Funktionen/Bau- teile am Ende der Entwicklung nicht die gewünschten Leistungswerte erzielen?
Durch die relative Gegenüberstellung des Risikos mehrerer Ideen verringert sich die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns der letztendlich ausgewählten Idee. Gleich- zeitig erhöht sich die Aussicht auf einen Innovationserfolg.
 
 
Erfolgsfaktor 7: Schnittstellenmanagement Entwicklung/Produktmanagement
 
Die Überführung einer Innovationsidee in die marktgetriebenen Prozesse der Entwicklung und des Produktmanagements ist ein neuralgischer Punkt. Denn ab jetzt tickt die Uhr: Ergebnisse müssen geliefert, Kosten und Termine eingehalten und der Markt vorbereitet werden. 
In dieser Phase fallen viele Unternehmen in ein Loch, in das sogenannte «Valley of Death». Häufig fehlen nun die Kapazitäten für Vorentwicklungsprojekte, um schon im Vorfeld die technische Komplexität aus der Serienentwicklung herauszunehmen. Eine geordnete Markteinführung wird zu spät oder gar nicht geplant, und die Koordination von Entwicklungs- und Markteinführungsaktivitäten findet nicht statt.
So wird dem geplanten künftigen Erfolgsprodukt noch vor der Marktpenetration der Todesstoß versetzt.
Vermeiden lässt sich dies durch fest definierte Vorentwicklungsbudgets und Kapazitäten (die strategisch von der Unternehmensleitung vorgegeben werden) oder durch eigene Projekte, die sich mit «New Business»-Themen befassen. Derartige Projekte bieten die Möglichkeit, dass neben Ingenieuren auch Produktmanager und Vertriebsmitarbeiter dort platziert werden, die sich bereits frühzeitig mit der Vermarktung des neuen Produkts beschäftigen.
Um vor allem organisatorische Schnittstellen in der Entwicklung so klein wie möglich zu halten, empfiehlt sich das sogenannte «Durchlauferhitzer-Prinzip»: Mitarbeiter, die das Vorentwicklungsprojekt begleitet haben, gehen mit in die Serienentwicklung, wo sie im Projektteam eine Schlüsselrolle übernehmen. Eine durchgängige Verantwortung wird hiermit gewährleistet. Dieses Prinzip lässt sich auch in die andere Richtung anwenden: Ein Mitarbeiter aus der Serie übernimmt ein Vorentwicklungsprojekt und stellt somit sicher, dass schon im Vorentwicklungsprojekt an die spätere Serienfertigbarkeit gedacht wird.
 
 
Fazit
 
Erfolgreiches Innovationsmanagement ist entscheidend für Umsatzwachstum, die Gewinnung von Marktanteilen und für die Ertragssteigerung. Innovationsmanagement muss einen klaren Fokus haben und eine sichtbare und für alle Beteiligten nachvollziehbare Koppelung mit der Unternehmensstrategie vorweisen. Mit den „Strategischen Leitplanken“ über «Suchfelddefinition» zur systematischen Suche nach Problemen, der dosierten Anwendung von Kreativitätstechniken bis zu konzentrierten «Machbarkeitsstudien» werden die Voraussetzungen für das Wesentliche geschaffen: die Bewertung und Entscheidung für die richtigen Produktideen. Diese Vorarbeit ist der entscheidende Schlüssel zum Erfolg!
 
P.S. Erst durch das Wechselspiel aus Top-down und Bottom-up kommt die intelligente Kopfarbeit durch den Hürdenlauf des Produktentstehungsprozesses! Innovationen haben es nicht leicht und müssen auf ihrem Weg viele Hindernisse überwinden. Innovationsführer haben eine innovationsfördernde Kultur – das spüren Sie schon in ihren Gebäuden. Machen Sie es sichtbar, wenn Ihnen Innovation wirklich wichtig ist!
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