Praxisbeispiel GlaxoSmithKline: Best-Practice-Mix für offene Innovation

Glaxo

Wie lässt sich Open Innovation geschmeidig in ein Unternehmen integrieren? Was funktioniert und was geht überhaupt nicht? Wie offen ist offen genug? Die praktischen Tipps aus der Erfahrung des britischen Pharmakonzerns GlaxoSmithKline nützen vor allem Unternehmen, die sich neu öffnen möchten, um im Konkurrenzkampf zu bestehen.

Wenn Unternehmen sich für Ideen von Menschen außerhalb ihrer Firmenmauern (zum Beispiel von ihren eigenen Kunden) öffnen, entstehen mit diesem Wissen oft sehr schnell bessere Produkte.  In einem Interview mit Wyatt Nordstrom, CEO von Maven Research, schildert Helene Rutledge, Leiterin Open Innovation bei GlaxoSmithKline die Ansätze des Pharma-Unternehmens, das sich intensiv und vielfältig mit dem Thema Innovation auseinandersetzt.

Von den Besten lernen

Es gibt viele Definitionen von Open Innovation, auch innerhalb von GlaxoSmithKline. Für Helene Rutledge ist es ein Verfahren mit dem Ziel, das Wertversprechen eines Unternehmens in Verbindung mit externem Know-how zu erweitern. Als sie bei GLAXOSMITHKLINE vor sechs Jahren die offene Innovation in Angriff nahmen, schauten sie die Methoden von Unternehmen wie Procter & Gamble und die Arbeit von Henry Chesbrough an. Sie wandten sich an Gene Slowinski von der Rutgers University und andere Innovationsexperten, um dann aus allen Anregungen einen Best-Practice-Mix zu schaffen, der sich ideal in die Unternehmensstruktur und -kultur einfügt.

Rausschauen lohnt sich

Es gibt gute Gründe, draußen nach neuen Ideen Ausschau zu halten. Der Konkurrenzkampf wird schärfer. Bei dem rasanten Tempo der neuen technischen Entwicklungen kann kein Unternehmen schnell genug lernen, um für den Wettbewerb gerüstet zu sein. Auch Verbraucher verlangen immer mehr nach innovativen Produkten. Die Kunden geben in den sozialen Medien inzwischen direktes Feedback auf Produkte, sodass die Produktentwicklung flexibel und vielseitig aufgestellt sein muss. Mit externen Partnern können Unternehmen ohne großen Ressourcenaufwand auch im Produktumfeld tätig werden und sich selbst auf die Kernkompetenzen konzentrieren.

Ein sauberes Paradebeispiel

Die Innovation Aquafresh Isoactive hat GlaxoSmithKline gleich mit vier externen Partnern umgesetzt – mit dem überraschenden Effekt, dass mehr herauskam als anfangs beabsichtigt war. Alles begann mit dem Kundenhinweis, dass nach dem Zähneputzen immer so viel Zahnpasta hartnäckig im Waschbecken klebt. Ein Mitarbeiter mit Erfahrung in der Spraydosen-Produktion schlug daraufhin eine Schaumgel-Lösung vor, wie sie bei Rasierschaum bereits üblich ist. Mit seinen Kontakten und der Hilfe anderer Zulieferer wurden Entwicklungspartner für diese Lösung gesucht, die außerhalb der Kernkompetenzen des Auftraggebers lagen. Die glückliche Entdeckung kam dann bei den klinischen Tests: Im Vergleich zu herkömmlicher Zahnpasta ermöglicht der Schaum eine viel gründlichere Zahnreinigung, insbesondere in den Zahnzwischenräumen. Insgesamt ein klassisches Beispiel für eine offene Innovation, bei der eine Technologie aus einem anderen Gebiet zum Einsatz kam und aufgrund des externen Wissens das Endprodukt alle ursprünglichen Erwartungen übertraf.

Teilen, aber auch trennen

Im Bereich Pharma setzt der Konzern auf eine Open-Source-Strategie und stellt derÖffentlichkeit reichlich klinische Daten zu weniger beachteten Krankheiten zur Verfügung. Dies soll externe Wissenschaftler zur Forschung an möglichen Heilmitteln motivieren. Ein Stufenmodell hat sich als sinnvoll erwiesen: Um die Erfolgsaussichten bei der Suche nach geeigneten Partnern zu erhöhen, lässt sich GlaxoSmithKline bei nicht-vertraulichen Informationen möglichst weit in die Karten blicken. Kritische Details werden später in einem engeren Zusammenschluss mit den ausgewählten Partnern und unter Vertraulichkeitsvereinbarungen herausgegeben.

Technik für die Praxis

Um mit einer neuen Technologie ein unerfülltes Kundenbedürfnis punktgenau zu treffen, muss dieses aus Kundensicht und von der technischen Seite betrachtet werden. GlaxoSmithKline setzt auf ein mehrdimensionales Verfahren: Es beginnt mit einer allgemeinen Kurzbeschreibung und wird je nach den Reaktionen und dem Kundenfeedback auf erste Konzepte im Lauf der weiteren Suche immer wieder angepasst.

Was funktioniert und was nicht

Als separate Aktivität betrachtet, ist offene Innovation zum Scheitern verurteilt. Sie sollte ein Teil der „Hauptinnovation“ sein und der Konzentration auf die Kernkompetenzen dienen. Helene Rutledge findet 50 Prozent offene Innovation eine gute Quote. Offene Innovation bringt auch dann nichts, wenn sie nur als Back-up-Lösung für die interne Entwicklung dient oder die Ziele unerreichbar hoch gesteckt sind. Firmen, die sich der offenen Innovation zuwenden, sollten vor allem wissen: Das obere Management muss die Open-Innovation-Initiative unbedingt mit Ressourcen, Motivation und einem klaren Mandat für eine veränderte Unternehmenskultur unterstützen.

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