Praxisbeispiel Villeroy & Boch: Besserwissen mit System

Villeroy

Als klassisches familienbetriebenes Traditionsunternehmen hat es Villeroy & Boch nicht unbedingt von Haus aus leicht, dynamische Innovationen zu fordern und zu fördern. Als eines der markenstärksten Unternehmen weltweit und Innovationsführer seiner Branche scheint dem Glas- und Keramikhersteller aber genau das bestens zu gelingen. Neben einer tiefen Verwurzelung des Innovationsgedankens ist hier sicher auch sein konsequentes betriebliches Ideenmanagement ein wesentlicher Faktor.

Villeroy & Bochwurde bereits 1748 gegründet. Das ist wirklich schon sehr lange her. Zur zeitlichen Relation: Erst ein paar Jahre später komponierte Mozart seine Geniestreiche. Ein anschaulicher Blog-Beitrag zum Innovationsmanagement bei Villeroy & Boch erklärt, wie das alt-ehrwürdige Traditionsunternehmen zu einem fortschrittlichen Innovationsführer seiner Branche wurde – mit Vertretungen in 125 Ländern, 15 Produktionsstätten in Europa, Mexiko und Thailand und rund 7.500 Beschäftigten.

Weglassen oder Multiplizieren

Beim saarländischen Unternehmen Villeroy & Bochist das Innovationsmanagement in zwei Bereiche unterteilt. Der operative Bereich umfasst das betriebliche Vorschlagswesen (BVW) und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). Die eigentlichen Produktinnovationen werden im strategischen Bereich entwickelt und entschieden. „Wir haben ganz systematische Herangehensweisen, um neue Innovationen hervorzubringen: Weglassen oder Multiplizieren“, wie es Dr. Peter Delwing, Direktor des Bereichs Innovation bei Villeroy & Boch, anlässlich des 5. Deutschen Innovationsgipfels auf den Punkt bringt. Innovation wird durch Reduktion oder eben Vervielfachung von Produktkomponenten geschaffen.

Villeroy & Boch setzt dafür auch verstärkt auf Prozesse, die Ideen der Mitarbeiter bewerten und verwalten sollen. Ideen sind gefragt, zur Prozessoptimierung aus dem Produktions- und Firmenumfeld, aber auch zur Produktentwicklung. Eingereicht werden kann auf digitalem Weg und auf Papier, was jeweils gleich stark genutzt wird. Auf Papier eingereichte Ideen werden ebenfalls digitalisiert, damit eine Liste mit allen Ideen entstehen kann, die dann auch von allen Mitarbeitern eingesehen werden kann.

Leidenschaft oder Leidensweg

Zur Ankurbelung der Leidenschaft der Mitarbeiter gibt es einige unternehmensinterne Maßnahmen wie beispielsweise ein Punktesystem mit virtuellem Geld, das gegen Prämien eingetauscht werden kann, oder ein „Grabbelsack“, aus dem sich jeder Mitarbeiter für eine eingereichte Idee ein Geschenk herausholen kann. Auch Awards werden in unterschiedlichen Kategorien für besondere Ideen verliehen. Diese Aktionen scheinen zwar kurzfristig einigermaßen erfolgreich, doch bleibt danach nicht viel, was die intrinsische Motivation der Mitarbeiter nachhaltig fördert. Ein Belohnungssystem nur mit Geld und Prämien kann auf Dauer auch teuer werden, insbesondere, wenn viele neue Arbeitsplätze hinzukommen. Vor allem aber haben Experimente gezeigt, dass ein Wegfallen der Motivation von außen die Mitarbeiter demotivieren und die Ergebnisse erheblich verschlechtern würde.

Motivation auch fürs Management

Auch bei manchen Managern war die Überzeugungsarbeit schwierig, da alles neben der eigentlichen Arbeit von ihnen gern als störender Ballast betrachtet wird. V&B versuchte zunächst mit Zuckerbrot und Peitsche in Form von Mahnungen und Benefits, das Management für das Thema Innovation zu begeistern. Inzwischen hat sich herausgestellt, dass der Dialog von Mensch zu Mensch zwar aufwendiger, aber auch aussichtsreicher ist. Diese Anstrengungen zeigen, wie wichtig das mittlere Management ist, um Ideen bei den Mitarbeitern zu fördern und damit die gesamte Innovationsstrategie voranzubringen.

Selbstbestimmung, Selbstentwicklung und Sinn

50 Prozent der Ideen werden angenommen; fünf Prozent sind „rechenbar“. Demzufolge werden auch 45 Prozent „nicht rechenbare“ Vorschläge angenommen und umgesetzt. Die Nutzenbewertung und Prämierung erfolgt über einen Fragenkatalog und ein Punktesystem. Die Ideen werden von Mitarbeitern bewertet, deren Job es ist, Ideen zu haben. V&B hat aber vor allem erkannt, dass Leidenschaft und Kreativität sich nicht kaufen lassen. Menschen werden zur Kreativität motiviert durch drei Faktoren: Selbstbestimmung, Selbstentwicklung und Sinn in ihrem Handeln. Das funktioniert nur mit einer offenen und transparenten Kommunikation zwischen den Menschen, Teams und dem gesamten Unternehmen. Auch soziale Netzwerke zeigen, dass ein Gespräch heutzutage mit vielen und auch digital geführt werden kann. Da Zeit und Ort nicht mehr wichtig sind, kann das Unternehmen unterschiedliches Wissen und unterschiedliche Kulturen zentral sammeln und davon schöpfen. Das Ideenmanagement wird bei V&B nicht als Bringschuld der Mitarbeiter, sondern als „Holschuld“ des Marketings und der Produktenwicklung betrachtet. Mit diesem Maßnahmenbündel steigt die Chance, in kürzester Zeit mehr Ideen und marktreifere Innovationen zu erhalten.

Ideenmanagement als Geschäftsmodell

Grundlage für die Innovationskraft von V&B ist eine Unternehmenskultur, die Innovationen ganzheitlich betrachtet: „Das interne Ideenmanagement verstehen wir als Geschäftsmodell, für das marktwirtschaftliche Prinzipien gelten. Ein klarer Prozess, einfache Regeln, die Möglichkeit, in einer webbasierten Software Ideen einzureichen und deren Weg im Unternehmen zu verfolgen, und systematisches Ideenmarketing verhelfen dem Ideenmanagement zu verstärkter Popularität.“ Ein Zitat aus einem der „Inspiration Workshops“, in denen der Edeldesign-Hersteller auch Kunden und Partner in seine interne Ideenfindung einbindet. Vermutlich werden diese dann im Erfahrungsaustausch auch zu eigenen Ideen für ihre Unternehmenskultur inspiriert.

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