Qualifizierte Unruhestifter: Die Fähigkeiten innovativer Leader

Innovative Leader

Eine tolle Unternehmenskultur, ein qualifiziertes Innovationsmanagement und ausreichend Budget für Forschung und Entwicklung – und einem Unternehmen steht der Weg an die innovative Spitze offen. Halt, da fehlt noch was: ein geeigneter Rädelsführer.

Wann immer ein Ranking der „innovativsten Unternehmen der Welt“ wie etwa das der Fast Company veröffentlicht wird, folgen in den Medien heftige Diskussionen um die Erhebungsmethode. Denn natürlich gibt es unterschiedlichste Verfahren und Kriterien zur Messung der Innovationsstärke  – von der Manager-Hitparade bis zu Arthur D. Littles Innovation Scorecard mit 40 Fragen zu Innovationsstrategie und -prozess, Ressourceneinsatz, Innovationsstruktur und -kultur.

Auch der disruptive innovation-Experte Clayton Christensen begab sich zusammen mit Jeffrey Dyer und Hal Gregersen auf die Suche nach den innovativsten Unternehmen der Welt. Ihrem Ranking legten sie einen eigens berechneten „Innovationsaufschlag“ (innovation premium) zugrunde. Für diese Kennzahl wird der in die Zukunft projizierte Nettokapitalwert des Cashflows mit der Marktkapitalisierung verglichen. Je größer die Differenz, desto eher erwarten die Börsenakteure von dem Unternehmen, dass es künftig jenseits der laufenden Geschäfte erfolgreich sein wird.

Christensen, Dyer und Gregersen stellten fest: Den höchsten Innovationsaufschlag erzielen Unternehmen, die von engagierten Innovatoren angeführt werden. Für die Innovationskraft ist also offenbar die Besetzung der Chefetage entscheidend,berichten sie im Harvard Business Review-Blog.

Bei den Recherchen für ihr Buch The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators haben die drei Autoren Dutzende von Führungskräften getroffen, die sich vor allem berufen fühlten, einen guten Rahmen für den Innovationsprozess zu schaffen.

Doch die Chefs der Unternehmen, die landläufig als besonders innovativ gelten – Jeff Bezos von Amazon, Marc Benioff von Salesforce und A. G. Lafley von Procter & Gamble – sorgen nicht nur für gute Arbeitsbedingungen. Sie mischen selber kräftig mit und sind der fleischgewordene Beweis dafür, wie wichtig der Faktor Innovation in ihren jeweiligen Unternehmen ist.

Außerdem sind diese Chefs qualifizierte Unruhestifter – mit auffallend hoher Kompetenz in fünf Bereichen

  1. Assoziieren: Sie stellen Beziehungen zu Fragen, Problemen und Ideen aus ganz anderen Bereichen her.
  2. Hinterfragen: Sie zweifeln scheinbar Allgemeingültiges an.
  3. Beobachten: Sie nehmen Kunden, Lieferanten und Wettbewerber unter die Lupe, um neue Ansätze zu entdecken.
  4. Experimentieren: Sie kreieren interaktive Erlebnisse, provozieren unorthodoxe Antworten – und schauen, was sich mit dem Output anfangen lässt.
  5. Networking: Sie suchen die Begegnung mit Menschen, die unterschiedliche Ideen und Sichtweisen mitbringen.

Vorkämpfer für bahnbrechende Innovationen

15 Jahre lang lag der innovation premium bei Procter & Gamble bei durchschnittlich 23 Prozent – bis A. G. Lafley CEO wurde und das Unternehmen auf Trab brachte. Die Bilanz seiner acht Jahre bei P&G: ein innovation premium von durchschnittlich 35 Prozent. Sein Nachfolger, Bob McDonald, führt die Tradition weiter – bisher mit einem Schnitt von 33 Prozent.

Während Steve Jobs‘ erster Amtszeit bei Apple stieg der Innovationsaufschlag des Unternehmens auf 37 Prozent. In der folgenden Zeit ohne den innovativen CEO hielt sich die Kennzahl bei durchschnittlich 30 Prozent. Nach seiner Rückkehr im Jahr 1998 schob Steve Jobs das Unternehmen wieder in die Spur; von 2005 bis 2009 wuchs der innovation premiumauf nunmehr 52 Prozent.

Die Idee zum Macintosh-Computer kam Jobs bei einem Besuch von Xerox PARC. Tief beeindruckt nahm Jobs sein komplettes Programmierer-Team auf einen Betriebsausflug dorthin. Er heuerte topausgebildete Ingenieure an, beschaffte das Budget und überzeugte alle von seiner Vision, dass Computer in Zukunft so – aber natürlich noch viel besser und schöner – funktionieren. „So handelt eine innovative Führungskraft“, heißt es im HBR-Artikel. Bei Xerox fehlte es hingegen an innovativen Skills: Im Gegensatz zu Jobs konnte die Firma das Potenzial ihrer eigenen Technologie nicht ausschlachten.

Also, lautet das Fazit der Autoren: Es reicht nicht, anderen das Innovativsein zu ermöglichen, Innovation ist tatsächlich Chefsache. Innovation Leadership bedeutet:

  • Verständnis dafür zu erlangen, wie Innovation funktioniert
  • die eigenen „Entdeckerfähigkeiten“ zu trainieren
  • zu lernen, wie sich Menschen zu innovativen Leistungen motivieren lassen
  • sich aktiv nach weiteren „Entdeckern“ umzusehen, damit Innovation im Unternehmen zu einem Teamereignis wird

Unter diesen Voraussetzungen können sich Innovationsaktivitäten langfristig in einem spürbaren innovation premium niederschlagen.

3 KommentareKommentar schreiben
Bild des Benutzers Erfinder Team

Hallo S. Malecki, danke für

Hallo S. Malecki,

danke für Ihre Anmerkung. Das ist in der Tat eine schwierige Situation, die sicher jeder schon einmal erlebt hat. Bei guten Ideen oder Einwänden von Vorgesetzten ausgebremst zu werden, stärkt nicht gerade das eigene Selbstbewusstsein und die Motivation, weiter zu denken, damit im Sinne des Unternehmens frische Ideen produziert werden.

Allerdings kann diese Situation viele Ursachen haben: Der Vorgesetzte verfolgt bestimmte Ziele, er will seine Mitarbeiter nicht zu stark fördern, der Mitarbeiter hat zu progressive Ideen, die nicht mit der Innovationsstrategie des Unternehmens im Einklang stehen, oder der Vorgesetzte ist einfach in einer schlechten Tagesform. Es gibt viele weitere Möglichkeiten, die nicht offen zur Sprache kommen. Doch oft ist gerade die Kommunikation ein Schlüssel, um hinter die Fassade des Vorgesetzten zu blicken und eventuell Rückschlüsse auf die Qualität der Ideen oder das eigene „Verkaufsverhalten“ zu schließen.

Spiegel Online hat vor kurzem einen lesenswerten Artikel zu diesem Thema geschrieben:
http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/0,1518,795523,00.html

Auch der Harvard Business Manager schreibt über effiziente Kommunikation:

http://www.harvardbusinessmanager.de/fotostrecke/fotostrecke-77496.html

Ihr Die Erfinder Team

Bild des Benutzers i.boss

Lieber Herr oder vielleicht

Lieber Herr oder vielleicht Frau Malecki?!
Das allein könnte schon einen Unterschied machen bei der von Ihnen gestellten Frage. "Qualifizierte Unruhestifter" müssen gewollt und gefördert, sicher auch manchmal gebremst werden. Aber das ist allen klar, Dienst nach Vorschrift nützt keinem - weder dem Unternehmen noch dem Mitarbeiter, wenn es um Veränderungen geht. Da gilt nur wie so oft die Devise: wenn gar nichts geht, muss man entweder gehen oder zäh an Veränderungen arbeiten, nämlich konkrete Vorschläge und Umsetzungsvorschläge machen, die einen - vielleicht ängstlichen, neuen Ideen gegenüber nicht aufgeschlossenen Vorgesetzten mit ins Boot nehmen und überzeugen. Und wenn sich einfach nichts bewegt, muss man - da bin ich sicher- gehen.....

Bild des Benutzers S. Malecki

Guter Artikel, was aber ist,

Guter Artikel,

was aber ist, wenn Mitarbeiter die 5 Kompetenzen mitbringen und der Chef nicht?

Wenn kreative Mitarbeiter Ideen verwirklichen wollen, aber an starren Rahmen-/ Unternehmensbedingungen scheitern. Wenn Kreativität und Innovation nicht verstanden wird, unterstützt wird, ausgebremst wird?

Oder keine Ressourcen (personell, zeitlich und finanziell) zur Verfügung gestellt werden (können)?

Was macht so da ein "kreativer" Mitarbeiter? Dienst nach Vorschrift? Oder?

Freue mich auf Ihre Anworten.

eom SM

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