Erfolg bei radikalen Innovationsprojekten ist planbar. Radikale Innovationen erkennen und umsetzen

Radikale Innovationen

Radikale Innovationen gelten als kritischer Faktor für den langfristigen Unternehmenserfolg. Sie drücken sich durch neue Technologien und Produktarchitekturen aus, die traditionelle Wettbewerbsstrukturen aufzubrechen und die bestehenden „Spielregeln“ am Markt beeinflussen können. Ein gutes Beispiel ist der MP3-Player (bzw. der MP3-Kom-pressionsstandard): Ihm liegt nicht nur ein neues technisches Prinzip der Musikwiedergabe zu Grunde. Er hat auch nahezu alle vorherigen (mobilen) Wiedergabeträger vom Markt verdrängt. Vor allem aber hat er die Nutzung komplett neuer Distributionssysteme für Musik ermöglicht.

Ein Gastbeitrag unseres Kooperationspartners RWTH Aachen, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Technologie- und Innovationsmanagement

Für Unternehmen sind radikale Innovationen mit hohen Unsicherheiten und Risiken verbunden, die sich in hohen Misserfolgsquoten widerspiegeln. Deshalb sprechen Manager schnell von einer "Unplanbarkeit" derartiger Innovationsvorhaben. Doch neue Studien zeigen, dass radikale Innovationen kein Produkt des Zufalls sind. Voraussetzung dazu ist aber, dass eine Kennziffer vorhanden ist, die den geplanten Innovationsgrad abbildet. Dies erst ermöglicht die Bestimmung der kritischen Einflussfaktoren sowie den Einsatz geeigneter Managementinstrumente. Denn einer der häufigsten Gründe für das Scheitern von radikalen Innovationsprojekten ist der Einsatz von Managementinstrumente, die zwar für inkrementelle Entwicklungen gut, für radikale aber nicht geeignet sind.

Zwei aktuelle Studien behandeln diese Herausforderung. Die erste zeigt am Beispiel einer Fallstudie bei Vodafone, welche Praktiken dort die Hervorbringung von radikalen Innovationen begünstigen. Die zweite Untersuchung stellt ein Konzept zur Bestimmung und Messung des Innovationsgrades bei technischen Produktinnovationen vor.

Für die Fallstudie Vodafone Group R&D Germany wurden von den Autoren fünf Innovationsprojekte mit Laufzeiten zwischen 5 und 9 Jahren analysiert und ca. 20 Interviews mit Mitarbeitern der F&E geführt sowie ergänzend interne Dokumente ausgewertet. Dies ergab ein dediziertes Modell des Unternehmens zum Management von radikalen Innovationen speziell in den frühen Phasen des Entwicklungsprozesses. So unterstützt das Unternehmen seine Mitarbeiter bei der Generierung von Netzwerken sowie der Akquirierung interner und externer Informationen. Die Studie findet drei Best Practices zum besseren Management radikaler Innovationen bei Vodafone:

(1) Autonome Ausgestaltung der F&E-Abteilung kombiniert mit systematischer Praxis interner und externer Informationsbeschaffung.

(2) Eine Unternehmenskultur, welche Kreativität und Toleranz gegenüber Fehlern fördert sowie eine sorgfältige Bewertung des Potentials von Innovationen gegenüber einer voreiligen Kommerzialisierung.

(3) Einsatz interdisziplinärer Expertenteams und die flexible Anpassung der Teamzusammensetzung je nach Projektcharakteristika.

Der Beitrag von Dahlin & Behrens versucht, anhand einer Analyse von 581 Patenten in einem Technologiebereich (Tennisschläger) Indikatoren für deren technische Radikalität zu finden. Dazu verwenden sie drei Kriterien, die aus den Zitaten und Verweisen in der Patentschrift abgelesen werden können:  (i) Unterschied zu vorhergehenden Innovationen (Maß: zitierte Patente unterscheiden sich deutlich von vergangenen Patenten). (ii) Verschiedenheit von gegenwärtigen Innovationen (zitierte Patente unterscheiden sich deutlich von gegenwärtigen Patenten). (iii) Beeinflussung von zukünftigen Innovationen (Patent wird in Zukunft häufig zitiert). 

Diese Patentanalyse ergab folgende Befunde:

(1) Radikale Patente zeigen in der Tat eine starke Abweichung in ihrer Struktur der Patentzitationen von vergangenen und gegenwärtigen Patenten. Nachfolgende Patente weisen dagegen eine starke Ähnlichkeit auf.

(2) Inkrementelle Patente weisen hingegen eine hohe Übereinstimmung mit Zitationsstrukturen vergangener Patente auf und werden in der Zukunft nur vereinzelt als Grundlage in weiteren Patenten zitiert.

Konkrete Praktiken, so die Forschung in diesem Bereich, können ein erfolgreicheres Management radikaler Innovationsprojekte unterstützen. Der Beginn dazu ist die Bewertung der Radikalität des Projekts.

Bewertung der Radikalität von Innovationen

Bei Bestimmung des Innovationsgrades von Entwicklungen (d.h. ihrer Radikalität) ist zwischen einer Bewertung "ex ante" und "ex post" zu unterscheiden. Eine Abschätzung des erwarteten Innovationsgrads vor Projektbeginn (ex ante) dient zur Bestimmung des geeigneten Management-Instrumentariums. Ex-post-Bewertungen dagegen dienen zur Validierung der eigenen Strategie bzw. zur Erfolgsmessung sowie zur Ableitung neuer Ziele.

  • Die Abschätzung des geplanten Innovationsgrad (ex ante) erfolgt i.d.R. auf Basis (subjektiver) Urteile über die Neuheit der Technologie und des zu bedienenden Marktes, die Komplexität und Unsicherheiten bezüglich möglicher Umweltzustände. Die Einschätzung erfolgt dabei aus unternehmensinterner Perspektive und spiegeln den Abstand zwischen den vorhandenen unternehmensinternen Ressourcen (in erster Linie dem unternehmensinternen Kenntnisstand und Fähigkeiten) und den benötigten Ressourcen wieder.
  • Hierzu dienen z.B. folgende Kriterien: Vertrautheit mit Markt- und Kundenanforderungen; Erfahrungswerte in Bzg. auf die einzusetzenden Materialien oder Technologien; Bekanntheitsgrad möglicher Kooperationspartner (Rückgriff auf bekannte Zulieferer möglich?); Veränderungsumfang unternehmensinterner (Produktions-) Prozessen (Nutzung bestehender Produktionsanlagen möglich?).
  • Studien haben gezeigt, dass bestimmte „Best Practices“ des Innovationsmanagements sehr gut bei inkrementellen Innovationsprojekten funktionieren, aber bei radikalen Projekten kontraproduktive Auswirkungen haben. Ergebnis der "ex ante"-Bewertung des Innovationsgrades ist so die Bestimmung der richtigen Managementmaßnahmen wie Definition eines [flexiblen] Budgets, Festlegung von Fristen, Zusammensetzung von Teams, Positionierung am Markt, etc. Letztlich fordert die Bestimmung des Innovationsgrades alle Beteiligten auf, sich zu Beginn des Projekts systematisch mit den Konsequenzen zu beschäftigen — eine Diskussion, die oft vergessen wird.
  • Ziel einer "ex post"-Bewertung ist neben der Projektkontrolle (haben wir die angestrebten Ziele erreicht?) die Ableitung zukünftiger strategischer Ziele. So können beispielsweise Patente von Wettbewerbern mit eigenen Ansätzen/Patenten hinsichtlich ihres Innovationsgrades verglichen werden, um eine strategische Reaktion auf Konkurrenzprodukte zu treffen (Kooperationsstrategie, Konfliktstrategie, Ausweichstrategie, Anpassungsstrategie).
  • Darüber hinaus können auch radikale Innovationen identifiziert werden, welche (noch) keinen (gebührenden) kommerziellen Erfolg haben. Diese sind oft Ansatzpunkt für zukunftsgerichtete Strategien (ungeborgene Potentiale, Fehleranalyse, Potential für Out-Licencing).

Praktiken zur Förderung von radikalen Innovationen

Erfolgreiches Management radikaler Innovationen fängt bei der Einstellung der Mitarbeiter an:

  • Durch eine autonome Gestaltung der F&E-Abteilung wird eine sorgfältige Bewertung des Innovationspotentials gegenüber einer voreiligen Kommerzialisierung unterstützt. Es kommt zu einer simultanen Verwertung bestehender Kompetenzen und einem behutsamen Aufbau neuer Kompetenzen. Der Wissensaustausch zwischen den beiden Bereichen sollte über das Senior Management sichergestellt werden. Zudem ist eine Unterstützung durch interdisziplinäre Experten sinnvoll.
  • Die F&E-Abteilung muss den Wandel von einer rein internen Forschung hin zur ergänzenden Suche, Auswahl und Verknüpfung von externem Wissen vollziehen. Dazu müssen die Mitarbeiter in bereichsübergreifender Kooperation und im Aufbau von externen Netzwerken unterstützt werden.
  • Zum Management radikaler Innovationen erweisen sich starre Budgetregelungen oder Zeitfristen als ungeeignet. Solche Ansätze sind eher für inkrementelle Innovationen sinnvoll, da bei diesen Vorhaben u.a. der Time-to-Market absehbarer ist.
  • Es ist wichtig, den Mitarbeitern Freiräume für die Verwirklichung eigener Ideen zu geben. Dadurch kann die “Innovationsfähigkeit“ des gesamten Bereiches/Unternehmens erhöht werden. Dieser Freiraum kann zur gezielten Entwicklung sogenannter U-Boot-Projekte führen. Die Erfindungen bleiben im Verborgenen, bevor sie ein konkretes Anwendungsfeld finden.

Implementierung eines Projektmanagements zur Umsetzung von radikalen Innovationen

Wird ein Innovationsvorhaben als "radikal" eingestuft, empfehlen sich folgende prototypische Projektstufen:

  • Phase I (Discovery): Mitarbeiter der F&E sollten zur eigenständigen Suche nach Innovationspotentialen angeregt werden. Ein „Radical-Research-Team“ soll viel Autonomie und Freiraum bekommen, der erst in den späteren Phasen (durch Festlegung von Kontrollinstrumenten und klassischeren Koordinationsinstrumenten) reduziert wird.
  • Phase II (Incubation): Das Team aus Experten wird um Mitarbeiter aus Marketing, Qualitätskontrolle und operativen Bereichen ergänzt. Es findet eine weitere Ausarbeitung des ersten Entwurfs hin zu einer Identifikation des endgültigen Business Models statt.
  • Phase III (Acceleration): In dieser Phase findet eine Übergabe des Projektes an die operativen Bereiche statt. Anschließend läuft das Projekt, unter kontinuierlicher Unterstützung durch das Expertenteam, im klassischen Innovationsprozess an.

 

Erstellt von Dirk Lüttgens und Frank Piller, RWTH Aachen, Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement. tim.rwth-aachen.de

Quelle und Autoren der Studien:

Christian Stüer, Stefan Hüsig & Stefanie Biala: How to create and sustain an open and radical innovation capability: The case of Vodafone Group R&D Germany. International Journal of Product Development, Volume 11, Issue 3/4, 2010, Pages 196-219.

DIE AUTOREN Christian Stüer arbeitet bei McKinsey & Company; Stefan Hüsig ist Assistant Professor an der Universität Regensburg; Stefanie Biala ist Senior Line Manager bei Vodafone Research & Development.

DIE ZEITSCHRIFT Das "International Journal of Product Development "veröffentlicht wissenschaftliche Artikel zu den Bereichen Produktentwicklung und Innovation.

Kristina B. Dahlin & Dean M. Behrens: When is an invention really radical? Defining and measuring technological radicalness. Research Policy, Volume 34, Issue 5, 2005, Pages 717-737

DIE AUTOREN Kristina B. Dahlin ist Associate Professor an der École des Hautes Études Commerciales in Paris und Dean M. Behrens ist Assistant Professor an der Universität in Toronto.

DIE ZEITSCHRIFT "Research Policy" ist eine drei führenden internationalen akademischen Journale im Bereich Technologie- und Innovationsmanagement.

 

 

Ein Gastbeitrag unseres Kooperationspartners

© RWTH Aachen, Oktober 2010

RWTH Aachen, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Technologie-

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