Mehr als ein Appell: Warum Cross-Innovationen neue Märkte schaffen

Mehr als ein Appell: Warum Cross-Innovationen neue Märkte schaffen

Global Player wie BMW oder Procter & Gamble tun es ebenso wie Mittelständler wie die Firma Baufritz: Sie lassen sich von fremden Branchen inspirieren und arbeiten gezielt mit ihnen zusammen. Der Cross-Innovationsansatz wird für Unternehmen jeder Größe und Branche zunehmend attraktiv.

Von Andreas Steinle

Die Innovationskraft eines Unternehmens wird im Wesentlichen durch die Schranken der eigenen Branche begrenzt. Etablierte Denkansätze und Lösungsmodelle innerhalb einer Branche prägen allzu oft die Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle. Dies fördert inkrementelle Produktentwicklungen, also Verbesserungsinnovationen, die zwar dazu beitragen, Marktanteile zu erhalten, jedoch nicht zu Wachstum und zur Erschließung neuer Märkte führen. Erst der Blick über den Tellerrand ermöglicht es, Grenzen zu überschreiten und neue Lösungen zu finden. Dabei hilft der Cross-Innovationsansatz, der Produkte, Services und Trends verschiedener Branchen interdisziplinär verknüpft.

In der Literatur, insbesondere in der wissenschaftlichen Forschung, findet der Begriff bis dato wenig Verwendung. Häufiger ist von Cross-Industry-Innovationen die Rede, womit jedoch vor allem der Technologietransfer in der Industrie beschrieben wird. Diese Perspektive greift etwas zu kurz, weil sie die zunehmende Vernetzung von Märkten und Angeboten nicht ausreichend berücksichtigt. Um nur ein Beispiel zu nennen: Schätzungsweise sind 80 Prozent aller Konsumentscheidungen gesundheitsmotiviert. Das heißt, egal ob jemand eine Bratpfanne oder ein Auto kauft: Das Produkt soll der Gesundheit zuträglich sein. Doch in wie vielen Innovationsprojekten arbeiten Gesundheitsexperten mit? Jeder Markt ist in Zukunft ein Gesundheitsmarkt. Der Cross-Innovationsansatz hilft, die Grenzen des eigenen Marktes zu überschreiten.

In der praktischen Anwendung des Ansatzes lassen sich zwei verschiedene Umsetzungsformen unterscheiden: zum einen der Transfer von Know-how und Lösungsansätzen durch Branchenanalogien, zum anderen die Innovationsentwicklung in branchenübergreifenden Kooperationen. Ein Beispiel für eine Branchenanalogie ist das Steuerungssystem iDrive von BMW, bei dem Joystick-Technologie zur Steuerung von Operationsrobotern in der Chirurgie als Inspiration diente, um bequem mit einem Knopf vom Radio bis zum Navigationsgerät verschiedenste Bordinstrumente zu bedienen. Ein populäres Beispiel für eine Kooperationsentwicklung ist das Nike+ iPod Sportkit – ein vernetztes Angebot aus Nike-Sportschuh mit Sensor und dem Apple iPod, der als Schrittzähler dient und Zugang zu einer Online- Lauf-Community bietet.

Die beiden genannten Beispiele haben sich erfolgreich am Markt etabliert und den Unternehmen neben dem ökonomischen Nutzen einen erheblichen Imagegewinn beschert. Es stellt sich die Frage, ob sich solche Erfolge in einem gewissen Maße steuern lassen. Was lässt sich von Unternehmen lernen, die erfolgreich den Cross-Innovations-Ansatz umsetzen? Antworten auf diese Frage liefert eine empirische Erhebung, die das Zukunftsinstitut gemeinsam mit einer Diplomandin der Universität Potsdam durchgeführt hat.

Ein Ergebnis: Die Kompetenzen, die für branchenübergreifende Innovationsprojekte entscheidend sind, sind in den Unternehmen am geringsten ausgeprägt – so etwa die Fähigkeit, vernetzt zu denken. Wie aber lässt sich das ändern? Mit einem reinen Appell ist es natürlich nicht getan. Es braucht auch Strukturen und Prozesse, die dies zulassen. Die am meisten verbreitete Methode, um auf Innovationsquellen der eigenen Branche zu treffen, ist laut Studie eine kontinuierliche Beobachtung anderer Branchen (58 Prozent). Damit dies systematisiert und professionell geschieht, stellt dies in 38 Prozent der Unternehmen für einige Mitarbeiter die Kernaufgabe dar. Andere Mitarbeiter besuchen branchenfremde Messen oder führen Workshops mit Personen durch, die sich beruflich mit einem anderen Sektor befassen.

Dass die Auseinandersetzung mit anderen Branchen inspirierend ist, zeigt die Allgäuer Firma Baufritz, die ökologische Fertighäuser in Holzbauweise herstellt. Die Ingenieure haben dort die Vorgabe, branchenfremde Messen zu besuchen, um – davon inspiriert – kreative Lösungen zu entwickeln. So hatten sie nach dem Besuch einer Automobilmesse die Idee, ein Cabriodach für Häuser zu entwickeln. Ein großer Teil dieses Dachs kann aufgeklappt werden, so dass die Bewohner unter freiem Himmel leben können.

So simpel das Beispiel ist, es zeigt: Wenn Unternehmen ihre Innovationskraft erhöhen wollen, müssen sie sich aktiv auf die Suche nach Ideen von außen machen. Hierfür braucht es jedoch Strukturen, die das Management steuert. Procter & Gamble hat beispielsweise die Zielvorgabe formuliert, dass künftig die Hälfte aller Neuentwicklungen von außen in das Unternehmen geholt werden soll. Dieses Innovationsmodell nach dem Motto „Connect and Develop“ hat sich bewährt. Im Jahr 2000 enthielten lediglich 15 Prozent der neuen Produkte Bestandteile, die außerhalb des Unternehmens entstanden sind, im Jahr 2006 waren es 35 Prozent. Gleichzeitig steigerte sich die F&E-Produktivität um nahezu 60 Prozent, und die Innovationserfolgsquote hat sich mehr als verdoppelt. Im Jahr 2007 erreichte der Konsumgüterkonzern erstmals die 50-Prozent-Quote .

Kooperationen werden in Zukunft in der Innovationsarbeit an Bedeutung gewinnen. Hierfür scheinen die eher „weichen“ Faktoren die wichtigste Rolle zu spielen. In der Umfrage stuften fast alle Befragten (98,5 Prozent) Vertrauen, Offenheit und Transparenz in der Zusammenarbeit als sehr wichtig oder wichtig ein. Erst an zweiter Stelle folgt für sie die Aufgabe, Kompetenzlücken zu schließen. Anders ausgedrückt: Es nutzt nichts, wenn das kooperierende Unternehmen fachlich oder bezüglich seines Marktzugangs eine optimale Ergänzung darstellt, wenn keine Vertrauensbasis besteht.

Letztlich erfordert der Cross-Innovations-Ansatz eine bestimmte Mentalität: Unternehmen dürfen sich in ihren Innovationsprozessen nicht abschotten. Sicher birgt dies die Gefahr, das eine oder andere Geheimnis ungewollt preiszugeben. Und trotzdem: Es lohnt sich, dieses Risiko einzugehen. Branchen beginnen, sich miteinander zu vernetzen und lassen so neue Märkte entstehen. Unser heutiges Verständnis von Branchen folgt häufig einer Logik, die dem Denken der Industrie längst vergangener Jahrzehnte entstammt. Einteilungen wie Food, Fashion oder Automobilität mit klar definierten Produkten und Produktgruppen werden in der Ökonomie der Zukunft an Bedeutung verlieren. Crossover-Märkte benötigen Cross-Innovationen.

Andreas Steinle ist Geschäftsführer der Zukunftsinstitut GmbH, Kelkheim.

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