Wie sich von Nerds lernen lässt

Eine typische Nerd Brille

Start-ups können bei Mittelständlern und Großkonzernen schnelle Innovationen anstoßen

 

M. Schröder, K. Terpitz Handelsblatt Düsseldorf „No Masters, no Gods“ prangt auf dem Laptop von Mathias Keswani. „Ich stelle alle Autoritäten und Systeme erst mal infrage“, erklärt der bullige Gründer der Innovationsagentur Nerdindustries. Der glatzköpfige Ex-Werber trägt zum Dreitagebart einen verwaschenen Hoodie, Jeans und Sneakers. Sein Kompagnon, der Informatiker Christoph Mäschig, war früher in der Hackerszene aktiv. Auch die zehn anderen Nerds des Start-ups aus Hamburg entsprechen allen Klischees – ernähren sich von Pizza, Milch „und kippen über alles Erdnusssoße“, ergänzt Keswani. Oft kommen sie erst gegen Mittag zur Arbeit, tüfteln dann aber gerne bis Mitternacht. „Das sind Technik-Besessene.“

 

Als Marketing-Manager Cor de Rooij vom Keramik- und Sanitärhersteller Villeroy & Boch das erste Mal auf die Hamburger Jungs traf, dachte er: „Das sind ja wirklich Nerds.“ Die Saarländer mit weltweit 7 300 Mitarbeitern suchten nach ausgefallenen Ideen, um ihre Badprodukte besser an die Kunden zu bringen. Nerdindustries entwickelt innovative 3D-Software für Virtual-Reality-Brillen, eigentlich für Computerspiele. De Rooijs Idee: Könnten damit nicht Kunden von Villeroy & Boch virtuell durch ihr Traum-Badezimmer laufen?

 

Bad-Vorstand Andreas Pfeiffer reiste nach Hamburg, wurde überzeugt und besiegelte per Handschlag das gemeinsame Projekt. Da war selbst Gründer Keswani verblüfft. Seine bisherigen Erfahrungen mit etablierten Unternehmen: „Bis vor drei Jahren sind wir überall rausgeflogen – egal ob beim Mittelständler oder multinationalen Konzern“, erinnert er sich. „Innovationen machen wir selbst“, hieß es stets von oben herab, an neuen, digitalen Ideen sei keiner interessiert gewesen.

 

Seit Start-ups wie Airbnb, Uber oder Jawbone Geschäftsmodelle etablierter Branchen aufrütteln, ist das anders, pilgert jeder Manager, der etwas auf sich hält, ins Silicon Valley. Oder, eine Nummer kleiner, nach Berlin. Start-ups berichten von Bustouren, auf denen Mittelständler und Konzerne den Duft der neuen Welt schnuppern wollen. Es vergeht kaum eine Woche, ohne dass ein großes Unternehmen den Kauf eines Kleinen oder gleich die Gründung eines eigenen Inkubators ankündigt. Die Angst geht um, von der digitalen Revolution überrollt zu werden.

 

Florian Heinemann begrüßt diese Entwicklung. Er ist Mitgründer des Inkubators Project A, eine Art Start-upSchmiede, an der auch Otto und Axel Springer beteiligt sind. Von der Zusammenarbeit profitierten beide Seiten, ist Heinemann überzeugt. Die Start-ups brächten frische Denkansätze mit, die Energie und die Methoden, Ideen so schnell umzusetzen, wie es die kurz getaktete Onlinewelt verlangt. Die Etablierten brächten nicht nur Geld und jahrzehntelang erworbenes Know-how, sondern auch Kontakte zu Kunden oder Lieferanten.

 

Zusammenstoß verschiedener Kulturen

Gisbert Rühl hat sich auf das Experiment eingelassen. Der Vorstandschef des Stahlhändlers Klöckner trägt ein Hemd mit Manschettenknöpfen und eine Krawatte. Außer Rühl und seinem Pressesprecher trägt das niemand bei kloeckner.i, der Berliner Digitaltochter des Traditionsunternehmens. Rühl findet das in Ordnung. Bei einem Vorstellungsgespräch sei ein neuer Mitarbeiter im Businessdress erschienen. Rühl habe sofort erkannt, dass der junge Mann nicht wusste, wie man eine Krawatte richtig bindet. „Wozu auch?“, fragt er. „Ich will hier doch keine Leute einstellen, die so ticken wie ich selbst.“

 

Rühl ist vor Jahren ins Silicon Valley gereist, und nach Berlin. Dort traf er die Digitalberatungsfirma Etventure. Als er dort ankam, hing die Wand im Konferenzraum voll mit Post-its und Gedankenexperimenten. „Die hatten meine Kunden angerufen und sie geradeheraus gefragt: Wo hakt es denn bei Ihnen?“ Das hat Rühl beeindruckt. Er wollte nicht darauf warten, bis ein Start-up kommt und sie alt aussehen lässt. Lieber gründete er selbst eines.

 

Mittlerweile beschäftigt kloeckner.i 15 Leute. Innerhalb weniger Monate haben sie eine Plattform entwickelt, auf der Klöckner-Kunden nachvollziehen, wie viel von ihren vorbestellten Stahlmengen übrig ist, und bei Bedarf neue Kontrakte abschließen können. Sie haben eine Testversion gebaut, haben Feedback eingeholt und nachgebessert. In der Zentrale hätten sie erst ein Pflichtenheft erstellt und alle Chancen und Risiken abgewogen. „Wir hätten ein Jahr dafür gebraucht“, sagt Rühl.

 

Dass sich der Chef das Thema Digitalisierung zu eigen mache, sei das Wichtigste bei dem Integrationsprozess, bemerkt Heinemann. Wichtig sei es aber auch, die Fachebene zu begeistern, damit das Start-up kein ferner Satellit bleibe. Klöckner-Chef Rühl lädt seine Führungskräfte regelmäßig in das Berliner Büro ein, sein IT-Chef ist Vorstand bei kloeckner-i. Er ist neben Rühl der Einzige, der sich von den dortigen Mitarbeitern siezen lässt. Am Anfang habe er mit der Truppe, für die Begriffe wie Datenschutz ein Fremdwort war, seine Probleme gehabt, gibt er zu. In der IT-Abteilung hätten sie gelächelt über manche Idee aus Berlin.

 

An der Kontraktplattform hätten sie aber bald gesehen, dass man mit dem Trial-and-Error-Prinzip tatsächlich weiterkommen kann. Neulich hätten seine Leute in Duisburg vorgeschlagen, eine On-Boarding-Plattform für neue Mitarbeiter zu bauen. Als die Personalabteilung einwarf, da müsse man doch erst noch dies und jenes beachten, hätten sie ihnen geantwortet: „Nein, das machen wir jetzt einfach mal so.“

 

Handelsblatt 16.07.2015

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